01 困難に直面する企業の大半は、実際にはAIを使用する準備ができていない
中欧ビジネスレビュー(以下CBR):今日のCEOが直面する最も重要な決断の1つは、自社の意思決定プロセスや企業全体でAIを使用するかどうか、そしてどのように使用するかということです。この問題に関して、IBMの調査ではどのような重要な発見がありましたか?例を挙げて説明していただけますか?
董海軍:「2023年グローバルCEO調査」の結果から、以下のことが分かりました:調査対象のCEOの大多数(75%)は、最先端の生成AIが企業の成功の鍵になると考えています。しかし、自社の意思決定プロセスでAIを使用するかどうかについては、CEOは激しい思想的葛藤を抱えています。
具体的には、一部のCEOはすでに意思決定プロセスでAIを使用しています。例えば:調査対象のCEOの43%が、自社はすでに生成AIを戦略的意思決定の情報源として使用していると回答しています。36%のCEOが、自社はすでに生成AIを運用上の意思決定支援に使用していると回答しています。50%のCEOが、自社は生成AIを製品やサービスに統合しているところだと回答しています。
しかし、多くのCEOがAIに対して非常に大きな懸念を抱いています。最大の懸念はデータの問題です。信頼できる確実なデータがなければ、最も強力なAIでさえ、誤った、偏見のある、あるいは危険な結果を提供する可能性があります。61%のCEOがデータの系統やデータソースを懸念しており、57%のCEOがデータセキュリティを懸念し、53%のCEOがデータ規制とコンプライアンスの制約を懸念し、48%のCEOがデータの偏りやデータの正確性を懸念しています。
しかし、データの問題は生成AI分野だけの問題ではありません。長年にわたり、企業は深刻なデータの課題に直面してきました。IBMビジネス価値研究所の調査によると、収益、成長、技術成熟度の面で上位にランクされる企業は、データ標準と品質により注力しています。このような優れたCEO意思決定者は、データの不足を補うことは面倒で困難な作業であることを深く理解していますが、健全なデータは常に競争優位性を構築する重要な優先事項であると認識しています。
CBR:マイクロソフトは人工知能をCopilot(副操縦士)として提案しています。例えば、ナデラはGPTに電子メールの作成や覚書の起草を手伝わせ、さらにTeamsの会議にも参加させるなど、実際には仕事の退屈な部分を排除するのを助けています。しかし、意思決定のレベルでは、AIは単に良い推論エンジンであり、CEOの検索や思考を補助するだけで、結局のところ本人の意思決定を代替することはできません。
董海軍:そうですね、だからこそCEOという職位がまだ存在するのです。ここで人工知能と組織の関係についても触れたいと思います。現在、ほとんどの企業の状態はまだ「+AI」の段階にあり、「AI+」ではありません。「+AI」とは、AIを使って人間の代わりに比較的論理的で複雑でない作業の一部を完了することを指します。企業はすぐに次の段階、つまり「AI+」に移行します。これは実際にはAIを中心とした組織能力の再構築です。
私個人の見解では、企業が「+AI」から「AI+」に変わる最初の分野は人事です。
具体的な例を挙げると、IBMの人工知能は人事分野で非常に深く応用されており、従業員の自動昇給というタスクは人工知能が判断して完了します。これは従来の評価システムが、人工知能を中心とした従業員の判断に移行することを意味します。人工知能が従業員の市場競争力、スキル、将来のキャリア開発、過去の業績などの総合的な要因、および開発可能な潜在能力に基づいて、推奨される給与調整案を提示します。この案の発表時期も従来の昇給サイクルに制限されません。つまり、従業員のことをすべて知っている、全能の、特に従業員をよく理解している「頭脳」が、従業員のために給与・福利厚生構造、昇進、学習曲線をカスタマイズするようなものです。
CBR:昇給は確かに皆が喜ぶことですが、AIを使って企業の人員削減規模や全体的な給与削減規模を決定することが、多くの企業が実際に採用するシナリオになるのでしょうか?
董海軍:私は、困難に直面している企業の大半は実際にはAIを使用する準備ができていないと思います。
運営の観点から見ると、企業は4つの段階に分かれます:組織駆動型、プロセス駆動型、データ駆動型、そして最終的には人工知能駆動型です。これら4つの段階は飛び越えることはできません。国内の企業の大多数は第一段階、つまり組織駆動型の段階にあります。もし伝統的な組織駆動型、つまり機能や職責によって駆動されている状態にとどまっていれば、必ず大量の部門間の壁や、データの不一致現象が存在し、人工知能の応用はこの組織によって排除されるでしょう。企業の昇給プロセスが明確でなく、データも不完全であれば、どうして意思決定権を人工知能に委ねることができるでしょうか?
CBR:多くのCEOは、自社組織で生成AIを実装・拡大する過程で、従業員、企業文化、ガバナンスの面で課題に直面しています。これらの課題は新技術がもたらした全く新しい課題なのか、それとも組織がもともと直面していた課題が、新技術の到来によって「可視化」されたり、拡大されたりしただけなのでしょうか?
董海軍:両方だと思います。
生成AIが従業員にもたらす全く新しい課題は主に3つの面があります:
第一に、生成AIは全く新しい人材とスキルを要求します。私たちの調査によると、現在、世界のCEOの51%と大中華圏のCEOの49%が生成AI関連の職位を募集していますが、これらの職位は2023年にはまだ存在していませんでした。
第二に、生成AIはより多くの職位を創出します。世界と大中華圏のCEOのかなりの割合(47%と49%)が生成AIによって従業員が減少すると予想していますが、同時に創出される雇用の数が消失する雇用の数を上回ると述べています。平均して、世界と大中華圏のCEOは今後3年間で従業員数を約6%増加させる計画です。
第三に、生成AIは全く新しい働き方を創出します。組織がこれらの全く新しい職位、人材、スキルの価値を十分に発揮するためには、未来の働き方を探索する必要があります。組織は未来の人材を過去の運営モデルに融合させることはできず、全く新しい分業方式や運営モデルを探索しなければなりません。
人材と能力は常に組織が直面する重要な課題でしたが、生成AIの急速な発展により、新しい人材とスキルの不足問題がさらに拡大しました。世界のCEOの53%と大中華圏のCEOの56%が重要な技術職の欠員を埋めるよう努力していると述べていますが、人材不足の問題は短期間で解決される可能性は低いです。世界と大中華圏のCEOはともに、今後3年間で組織の従業員の35%が再訓練と新しいスキルの訓練を必要とすると述べていますが、2021年のこの割合はわずか6%でした。
生成AIが生産性の向上からさらに進んでビジネスモデルの革新へと飛躍するためには、技術が最大の問題ではありません。最大の問題は組織のすべての人が本当に生成AIを使用することです。つまり、企業文化の課題であり、主に3つの面があります:
第一に、認識の課題です。多くの人は生成AIを彼らの仕事を代替するツールだと考えており、彼らの仕事をサポートし、彼らが利用できるツールだとは考えていません。そのため、新技術に対して内心で抵抗感を持っています。従業員がこの技術がどのように彼らの仕事をより簡単に、より価値のあるものにするかを理解すれば、生成AIの採用率は大幅に上昇する可能性があります。
第二に、新技術への適応と習得の課題です。世界のCEOの64%と大中華圏のCEOの66%が、自社組織は従業員の適応速度よりも変化の速度が速い技術を利用しなければならないと述べており、世界のCEOの61%と大中華圏のCEOの59%が組織に生成AIの迅速な採用を推進しており、一部の人々がこれに不快感を感じていると述べています。ほとんどのCEOは、生成AIの効用を十分に発揮するためには、技術の開発と人材の育成を同等の割合で行う必要があることを知っています。
第三に、変革の課題です。組織内で変革を加速する文化を醸成するために、世界のCEOの81%と大中華圏のCEOの84%が、チームに共通のビジョンへの認識を喚起することで、正確な基準や目標を提供するよりも良い効果が得られると述べています。しかし、世界のCEOの37%と大中華圏のCEOの34%が、自社組織の従業員が戦略的決定が彼らにどのような影響を与えるかを完全に理解していないことを認めています。
ガバナンスの面での課題とは、組織の各機能領域と各レベルの人員がますます生成AIを使用するようになるにつれて、組織内で包括的なガバナンスの保護策を策定する必要があり、それによって従業員が安全な枠組みの中で革新を行うことができるようにすることを指します。世界のCEOの75%と大中華圏のCEOの84%が、組織内に効果的なAIガバナンスフレームワークが確立されていなければ、信頼できるAIの実現は不可能だと述べていますが、世界のCEOの39%と大中華圏のCEOの38%しか自社組織が現在良好な生成AIガバナンスフレームワークを確立していないと述べています。
02 CEOは確固として楽観的、幹部は躊躇している
CBR:調査対象のCEOの70%がAIは組織全体に利益をもたらしたと述べていますが、他の調査対象の幹部の29%しか自社組織がAIを採用するために必要な内部専門知識を持っていると考えていません。どちらのデータがより真実を明らかにしていますか?組織内でなぜこのような大きな「温度差」が形成されるのでしょうか?
董海軍:実際、これら2つのデータはどちらもかなり真実です。この大きな「温度差」は「位置の差」によって生じています。つまり、組織内の異なる位置に立つと、視点と視野が異なるのです。他の幹部と比べて、CEOは組織内の高い位置に立っているため、視点はより広く、視野はより遠くなります。一方、他の幹部は各自の機能領域に集中しているため、視点はより垂直的で、視野はより狭くなります。